?
精益生產背景：
1.管理技術背景
二戰以后，日本汽車工業開始起步，但此時統治世界的生產模式是以美國福特制為代表的大量生產方式。這種生產方式以流水線形式生產大批量、少品種的產品，以規模效應帶動成本降低，并由此帶來價格上的競爭力。
具體而言：在當時，大量生產方式即代表了先進的管理思想與方法。大量的專用設備、專業化的大批量生產是降低成本、提高競爭力的主要方式。與此同時，全面品質管制在美國等先進的工業化國家開始嘗試推廣，并開始在實踐中體現了一定的效益。生產中庫存控制的思想（以MRPII思想為主）也開始提出，但因技術原因未能走向實用化。
2.發展的環境背景
當美國汽車工業處于發展的頂點時，日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產模式下進行競爭的。40年代末至50年代初，日本汽車產量還幾乎是零，而美國已是500萬到700萬輛左右。其中，豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產量甚至不及福特公司一天的產量。同時，日本企業還必須面臨著需求不足及技術落后等嚴重困難，加上戰后日本國內的資金嚴重不足，也難有大規模的資金投入以保證日本國內的汽車生產達到有競爭力的規模。此外，豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后還發現，在美國企業管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業接受之處。
因此，20世紀50年代，以豐田的大野耐一等人為代表的“精益生產”的創始者們，在分析大批量生產方式后首創精益生產模式，以低成本、高質量和高效率給美國同行造成了巨大威脅。80年代中期，美國通用汽車瀕臨危機，而日本豐田卻急速發展，令同行吃驚。在80年代，精益生產的理論得以不斷的發展和完善，現在，這一生產組織管理方式已廣泛的被世界500強引進、實施。
在豐田公司開創精益生產的同時，日本獨特的文化氛圍也促進精益生產的產生。日本文化是一種典型的東方文化，強調集體與協作，這為精益生產的人力管理提供了一個全新的思維角度。符合這種追求集體與協調意識的東方文化，也符合日本獨特的人事管理制度。
因此在當時的環境下，豐田汽車公司在不可能，也不必要走大批量生產方式的道路的情況下，根據自身的特點，逐步創立了一種獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的生產方式。
3.生產效率的需要
從50年代到70年代，豐田公司雖以獨特的生產方式取得了顯著的成就，但當時日本及整個西方經濟呈現高速增長，即使采用美國相同的大批量生產方式也能取得相當規模的生產效果。因此，這一時期豐田生產方式并沒有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業中得以實施。
1973年的石油危機，給日本的汽車工業帶來了前所未有的機遇，同時也將整個西方經濟帶入了黑暗的緩慢成長期。市場環境發生變化後，大批量生產所具有的弱點日趨明顯，與此同時，豐田公司的業績開始上升，與其他汽車制造企業的距離越來越大，精益生產方式開始真正為世人所矚目。
精益生產方式把生產中的無效勞動和提前進入庫存的過剩勞動都視為浪費。杜絕這些浪費，它要求毫不留情地撤掉不直接為產品增值的環節和工作崗位。在物料的生產和供應中嚴格實行準時生產制，做到按所需的時間和所需的數量，向相關的部門或崗位提供所需要的物料，即不設中間庫存的，完全由需求驅動的拉動式生產方式。
實施這一現代最具有效率和競爭力的生產系統后，生產周期會減少60-90%，在制品減少50-80%，生產效率提高10-100%，廢品減少30%，與工作有關的傷害減少50%。
隨著價格戰的愈演愈烈,精益生產已經成為企業增加市場份額、增強競爭力的關鍵戰略。
二戰后，日本經濟百廢待舉，日本政府制定了“國民收入倍增計劃”，把汽車工業作為重點發展的戰略性產業，組織產業界人士前往汽車強國美國考察。當時福特公司在底特律的的轎車廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但是來自豐田公司的代表考察了美國這個廠之后，在考察報告中卻寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”。
豐田的人員所指的是工廠里的各種浪費，包括：殘次品，超過需求的超量生產，閑置的商品庫存，不必要的工序，人員的不必要調動，商品的不必要運輸，各種等待等。正是這些浪費的存在，使得他們看到了“改進的可能”。
豐田公司的豐田英二和大野耐一等人進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了一系列改進生產的方法：及時制生產、全面質量管理、并行工程，逐步創立了獨特的多品種、小批量、高質量、低消耗的生產方式。這些方法經過30多年的實踐，形成了完整的“豐田生產方式”，幫助汽車工業的后來者日本超過了汽車強國美國，產量達到1300萬輛，占到世界汽車總量的30％以上。
在制造、電子、計算機、飛機制造等工業中。豐田生產方式也成為日本工業競爭戰略的重要組成部分，在日本的經濟騰飛中起到了舉足輕重的作用。
日本經濟的迅速崛起和日本企業在國際市場上的成功，極大地震動了西方企業界尤其是美國企業。80年代，在政府和企業的大力資助下，美國企業管理領域的學者們開始深入研究日本企業的成功秘訣，同時開始反思美國現存管理思想和生產制造方式的不足。
石油危機以后，豐田生產方式在日本汽車工業企業中得到迅速普及，并體現了巨大的優越性。此時、整個日本的汽車工業生產水平已邁上了一個新臺階，并在1980年以其1100萬輛的產量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。
在市場競爭中遭受了慘重失敗的美國，在經歷了曲折的認識過程後，終於意識到致使市場競爭失敗的關鍵，是美國汽車制造業的生產水平已落後於日本，而落後的關鍵又在於日本采用了全新的生產方式 ——豐田生產方式。
Daniel T. Jones等50多位專家，用了5年的時間，對17個國家的90多家汽車制造企業進行了比較分析，并在1992年發表了名為“改變世界的機器”（The Machine That Changed the World）的著名報告。該報告總結了豐田的生產方式，指出它的重大歷史意義，認為這是制造工業的又一次革命。報告對于過于臃腫的大多數美國企業，提出了“精簡、消腫”的對策，把日本取得成功的生產方式稱為精益生產（Lean Production）。
二戰后，日本經濟百廢待舉，日本政府制定了“國民收入倍增計劃”，把汽車工業作為重點發展的戰略性產業，組織產業界人士前往汽車強國美國考察。當時福特公司在底特律的的轎車廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但是來自豐田公司的代表考察了美國這個廠之后，在考察報告中卻寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”。
豐田的人員所指的是工廠里的各種浪費，包括：殘次品，超過需求的超量生產，閑置的商品庫存，不必要的工序，人員的不必要調動，商品的不必要運輸，各種等待等。正是這些浪費的存在，使得他們看到了“改進的可能”。
豐田公司的豐田英二和大野耐一等人進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了一系列改進生產的方法：及時制生產、全面質量管理、并行工程，逐步創立了獨特的多品種、小批量、高質量、低消耗的生產方式。這些方法經過30多年的實踐，形成了完整的“豐田生產方式”，幫助汽車工業的后來者日本超過了汽車強國美國，產量達到1300萬輛，占到世界汽車總量的30％以上。
在制造、電子、計算機、飛機制造等工業中。豐田生產方式也成為日本工業競爭戰略的重要組成部分，在日本的經濟騰飛中起到了舉足輕重的作用。
日本經濟的迅速崛起和日本企業在國際市場上的成功，極大地震動了西方企業界尤其是美國企業。80年代，在政府和企業的大力資助下，美國企業管理領域的學者們開始深入研究日本企業的成功秘訣，同時開始反思美國現存管理思想和生產制造方式的不足。
石油危機以后，豐田生產方式在日本汽車工業企業中得到迅速普及，并體現了巨大的優越性。此時、整個日本的汽車工業生產水平已邁上了一個新臺階，并在1980年以其1100萬輛的產量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。
在市場競爭中遭受了慘重失敗的美國，在經歷了曲折的認識過程後，終於意識到致使市場競爭失敗的關鍵，是美國汽車制造業的生產水平已落後於日本，而落後的關鍵又在於日本采用了全新的生產方式 ——豐田生產方式。
Daniel T. Jones等50多位專家，用了5年的時間，對17個國家的90多家汽車制造企業進行了比較分析，并在1992年發表了名為“改變世界的機器”（The Machine That Changed the World）的著名報告。該報告總結了豐田的生產方式，指出它的重大歷史意義，認為這是制造工業的又一次革命。報告對于過于臃腫的大多數美國企業，提出了“精簡、消腫”的對策，把日本取得成功的生產方式稱為精益生產（Lean Production）。
?
?
?
?