|
工具名稱
|
工具簡(jiǎn)介
|
工具應(yīng)用范圍(作用)
|
|
5S
|
5S是日文SEIRI (整理）、 SEITON（整頓）、 SEISO（清掃）、 SEIKETSU （清潔）、 SHITSUKE（修養(yǎng)）這五個(gè)單詞，因?yàn)槲鍌€(gè)單詞前面發(fā)音都是“S”，所以統(tǒng)稱為5S。
|
應(yīng)用于制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境的質(zhì)量和員工的思維方法，使企業(yè)能有效地邁向全面質(zhì)量管理，主要是針對(duì)制造業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)材料、設(shè)備、人員等生產(chǎn)要素開展相應(yīng)活動(dòng)。5S對(duì)于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、安全生產(chǎn)、高度的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場(chǎng)所、現(xiàn)場(chǎng)改善等方面發(fā)揮了巨大作用，是日本產(chǎn)品品質(zhì)得以迅猛提高行銷全球的成功之處。
|
|
目視管理
|
目視化管理(VM,Visual Management)，是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)，目視管理依據(jù)人類的生理特征，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)充分利用信號(hào)燈、標(biāo)識(shí)牌、符號(hào)顏色等方式來發(fā)出視覺信號(hào)，鮮明準(zhǔn)確地刺激人的神經(jīng)末梢，快速地傳遞信息，形象直觀地將潛在的問題和浪費(fèi)現(xiàn)象都顯現(xiàn)出來。達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的一種管理手段，也是一種利用視覺來進(jìn)行管理的科學(xué)方法。也叫可視化管理，它是5s的基本工具。
|
推行目視管理，要防止搞形式主義，一定要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，有重點(diǎn)、有計(jì)劃地逐步展開、在這個(gè)過程中，應(yīng)做到的基本要求是：統(tǒng)一、簡(jiǎn)約、鮮明、實(shí)用、嚴(yán)格、
◆統(tǒng)一，即目視管理要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，消除五花八門的雜亂現(xiàn)象。
◆簡(jiǎn)約，即各種視覺顯示信號(hào)應(yīng)易懂，一目了然。
◆鮮明，即各種視覺顯示信號(hào)要清晰，位置適宜，現(xiàn)場(chǎng)人員都能看得見、看得清。
◆實(shí)用，即不擺花架子，少花錢、多辦事，講究實(shí)效。
◆嚴(yán)格，即現(xiàn)場(chǎng)所有人員都必須嚴(yán)格遵守和執(zhí)行有關(guān)規(guī)定，有錯(cuò)必糾，賞罰分明。
|
|
周期和價(jià)值流分析
|
價(jià)值流分析是識(shí)別價(jià)值流的方法，先按產(chǎn)品族為單位畫出當(dāng)前的價(jià)值流圖，再以客戶的觀點(diǎn)分析每一個(gè)活動(dòng)的必要性。它是從接受訂單到執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)貨的信息流；從原材料到轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品的物流；從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程。價(jià)值流分析成為實(shí)施精益思想最重要的工具。
|
應(yīng)用于下訂單、生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成品、運(yùn)輸整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。
|
|
KANO模型
|
|
在實(shí)際操作中，企業(yè)首先耍全力以赴地滿足顧客的基本型需求，保證顧客提出的問題得到認(rèn)真的解決，重視顧客認(rèn)為企業(yè)有義務(wù)做到的事情，盡量為顧客提供方便。以實(shí)現(xiàn)顧客最基本的需求滿足。然后，企業(yè)應(yīng)盡力去滿足顧客的期望型需求，這是質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)性因素。提供顧客喜愛的額外服務(wù)或產(chǎn)品功能，使其產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并有所不同，引導(dǎo)顧客加強(qiáng)對(duì)本企業(yè)的良好印象，使顧客達(dá)到滿意。最后爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)顧客的興奮型需求，為企業(yè)建立最忠實(shí)地客戶群。
|
|
海因里奇原則
|
“海因里希法則”是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。通過分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險(xiǎn)公司的經(jīng)營提出的法則。這個(gè)法則意思是說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)有300個(gè)隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當(dāng)中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。'
|
海因里奇原則（Heinrich Principle）教導(dǎo)我們?nèi)绻页鲈斐蓢?yán)重安全事故的根本原因，就必須對(duì)最小的安全隱患予以重視。同樣的原則也適用現(xiàn)場(chǎng)改善，消除浪費(fèi)和增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)。現(xiàn)場(chǎng)改善需要每個(gè)人對(duì)最小的問題也要予以警惕。持續(xù)的教育和保持高度的敏感性是必須的，同時(shí)防止對(duì)異常狀態(tài)形成不良習(xí)慣。
|
|
大野耐一圈
|
|
大野耐一拿粉筆在地上畫個(gè)圈讓經(jīng)理們站在其中，訓(xùn)練他們識(shí)別某個(gè)工作區(qū)域所存在的問題的方式已廣為人知。“站在圈內(nèi)”的練習(xí)是培訓(xùn)員工識(shí)別浪費(fèi)非常有效的方法，為團(tuán)隊(duì)主管的日常改進(jìn)提供了結(jié)構(gòu)化的方式，也為時(shí)間有限的高級(jí)主管提供了解現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)會(huì)。當(dāng)你花上一段時(shí)間站在現(xiàn)場(chǎng)的大野耐一圈內(nèi)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)之間的差距。
|
|
帕累托圖
|
1906年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗雷多.帕累托用他的80/20法則為我們簡(jiǎn)化了世界，或稱為帕累托原則。通常采用帕累托圖來表達(dá)。
|
應(yīng)用要點(diǎn)：
1、帕累托圖要留存，把改善前與改善后的排列圖排在一起，可以評(píng)估出改善后果。
2、分析帕累托圖只要抓住前面的2-3項(xiàng)就可以。
3、帕累托圖的分類項(xiàng)目不要太少，5-9項(xiàng)較合適。
4、作成的帕累托圖如果發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目分配的比例差不多時(shí)，帕累托圖失去意義，與帕累托圖法則不符。
5、帕累托圖是管理手段而非目的，如果數(shù)據(jù)項(xiàng)目已經(jīng)很清楚者，則無需再浪費(fèi)時(shí)間制作帕累托圖。
6、其他項(xiàng)目如果大于前面幾項(xiàng)，則必須分析加以層別，檢討其中是否有原因。
7、帕累托圖分析的主要目的是從獲得情報(bào)顯示問題重點(diǎn)而采取對(duì)策，但如果第一項(xiàng)依靠現(xiàn)有條件很難解決，或即使解決花費(fèi)很大，得不償失，可以避開第一項(xiàng)，從第二項(xiàng)入手。
|
|
魚骨圖
|
|
使用步驟：
(1)查找要解決的問題；
(2)把問題寫在魚骨的頭上；
(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；
(4)把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；
(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；
(6)拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題？
(7)針對(duì)問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次（連續(xù)問五個(gè)問題）；
(8)當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。
|
|
甘特圖
|
是在1917年由亨利·甘特開發(fā)的，其內(nèi)在思想簡(jiǎn)單，基本是一條線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示活動(dòng)(項(xiàng)目)，線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。它直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。
|
甘特圖包含以下三個(gè)含義：
1、以圖形或表格的形式顯示活動(dòng)；
2、現(xiàn)在是一種通用的顯示進(jìn)度的方法；
3、構(gòu)造時(shí)應(yīng)包括實(shí)際日歷天和持續(xù)時(shí)間，并且不要將周末和節(jié)假日算在進(jìn)度之內(nèi)。
甘特圖具有簡(jiǎn)單、醒目和便于編制等特點(diǎn)，在企業(yè)管理工作中被廣泛應(yīng)用。甘特圖按反映的內(nèi)容不同，可分為計(jì)劃圖表、負(fù)荷圖表、機(jī)器閑置圖表、人員閑置圖表和進(jìn)度表等五種形式。
|
|
戴明環(huán)
|
戴明環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明(W.E.Deming)于20世紀(jì)50年代初提出的，所以又稱為“PDCA”循環(huán)。
|
PDCA循環(huán)有如下三個(gè)特點(diǎn)：
1、大環(huán)帶小環(huán)。
2、階梯式上升。
3、科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。
|
|
田口方法
|
田口玄一教授采用費(fèi)雪的試驗(yàn)設(shè)計(jì)的思想來設(shè)法理解變異參數(shù)的影響，而不僅僅采用平均值。在傳統(tǒng)的試驗(yàn)設(shè)計(jì)中，重復(fù)試驗(yàn)之間的變異被認(rèn)為是無益的，實(shí)驗(yàn)者希望予以消除。而在田口腦中，變異是研究的中心。
|
田口方法是一門實(shí)用性很強(qiáng)的技術(shù)，在生產(chǎn)實(shí)踐中特別是產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)中顯示出強(qiáng)大的生命力,其魅力主要表現(xiàn)為：
(1)提高產(chǎn)品科技含量，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。通過采用田口方法可改變企業(yè)一味引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備的狀況，增強(qiáng)二次創(chuàng)新能力，進(jìn)而提高產(chǎn)品開發(fā)能力。
(2)可縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，加速產(chǎn)品更新?lián)Q代。應(yīng)用田口方法可在質(zhì)量管理中提高生產(chǎn)率，收到事半功倍的效果。
(3)應(yīng)用田口方法創(chuàng)名牌。使用田口方法的三次設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品穩(wěn)健性好，抵御外界干擾的能力強(qiáng)，波動(dòng)小，質(zhì)量可靠，易于創(chuàng)出知名產(chǎn)品，占領(lǐng)市場(chǎng)，打出自己的品牌。
(4)應(yīng)用田口方法創(chuàng)效益。田口方法用廉價(jià)的三等品零件組裝一等品整機(jī)，真正做到了價(jià)廉物美，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益更上一個(gè)臺(tái)階。
|
|
馬斯洛需求層次
|
生理需求（psysiological needs）、安全需求（safety needs）、愛與歸屬的需求（love and belonging needs）、尊重需求（esteem needs）、自我實(shí)現(xiàn)的需求（self - actulization needs），
|
根據(jù)馬斯洛的解釋，各種需求層次之間存在有以下的關(guān)系和特點(diǎn)：
1.各層需求之間不但有高低之分，而且有前后順序之別；
2.較高層次的需求是后來才發(fā)展出來的，就像生物的進(jìn)化一樣；
3. 需求的層次愈高，其完全存在的可能性較低，這種需求容易消失，同時(shí)相伴的酬賞延遲也較沒關(guān)系；
4. 生活在高需求層次的人意味著其物質(zhì)性的事物較充分，較長壽，較少生病，睡得較好，胃口較佳；
5. 高層次的需求強(qiáng)度較弱；
6. 高層次需求得來的滿足是較為主觀的，如非常幸福，心情十分平穩(wěn)，內(nèi)在生活非常富裕等；
7. 當(dāng)個(gè)人的環(huán)境（經(jīng)濟(jì)、教育等環(huán)境）較好時(shí)，個(gè)人較易滿足高層次的需求；
8. 當(dāng)個(gè)人滿足其高層次需求之后，個(gè)人愈可能接近自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
|
|
奧巴量尺
|
一位身高四英尺（約1.3米）名叫奧巴的日本精益專家，他以堅(jiān)持目視化工廠中的任何物品不能比他的視線高而聞名。 其思路是在你的工廠盡可能防止產(chǎn)生視野阻隔。這又被稱為“4英尺法則”或“1.3米法則”。
|
現(xiàn)場(chǎng)目視化程度越高，越多的問題可以得到解決，流程也就越穩(wěn)定。
|
|
標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)Standardized Work
|
將企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、要領(lǐng)等等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標(biāo)準(zhǔn)（或稱標(biāo)準(zhǔn)書）。制定標(biāo)準(zhǔn)，而后依標(biāo)準(zhǔn)付諸行動(dòng)則稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。
|
標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是作為工廠實(shí)現(xiàn)精益管理的基礎(chǔ)，是現(xiàn)場(chǎng)制造管理走向世界級(jí)管理的優(yōu)秀路徑。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)不僅使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，它更是提高了制造的整體水平，在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交貨期方面，都有顯著的改善。
|
|
IE手法
|
工業(yè)工程（Industrial Engineering﹐簡(jiǎn)稱I.E.）是對(duì)人員、物料及設(shè)備等，從事整個(gè)系統(tǒng)之設(shè)計(jì)改進(jìn)及運(yùn)用的一門科學(xué)。它利用數(shù)學(xué)、自然科學(xué)與社會(huì)科學(xué)的專門知識(shí)及技巧，并利用工程分析與設(shè)計(jì)的原理和方法，來規(guī)劃、預(yù)測(cè)，并評(píng)估由此及其有關(guān)系統(tǒng)中所獲得的效果。
|
應(yīng)用于制造業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各種工程工序、生產(chǎn)動(dòng)作、搬運(yùn)與布置、時(shí)間分析。
是透過工程途徑（engineering approach），應(yīng)用科學(xué)上及工程上之方法與技術(shù)，考慮人員、機(jī)器、設(shè)備、制程、方法、時(shí)間等因素來解決管理上遭遇的問題。
|
|
SMED
（快速換型）
|
（SMED）Single Minute Exchange of Die，是一種以團(tuán)隊(duì)工作為基礎(chǔ)的工作改進(jìn)方式，可顯著地縮短機(jī)器安裝、設(shè)定換模所需的時(shí)間。換模時(shí)間是指介于一個(gè)生產(chǎn)作業(yè)的最后一件合格品和下一個(gè)生產(chǎn)作業(yè)的首件合格品之間的時(shí)間。
|
應(yīng)用于提高機(jī)器生產(chǎn)計(jì)劃的彈性，從而可以降低各種庫存需求；
可以更少的庫存Þ更少的時(shí)間Þ更低的庫存成本；
可以較小的批量生產(chǎn)，避免大量不良品的產(chǎn)生，提高品質(zhì)；
可以降低前置時(shí)間，而前置時(shí)間是提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵；
可實(shí)現(xiàn)較頻繁的換模，從而更具有彈性；
準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送，提高顧客滿意度，增加利潤。
|
|
TPM
（全員生產(chǎn)維護(hù)）
|
TPM（Total Productive Maintenance），以建立健全追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化極限的企業(yè)體制為目標(biāo)，從生產(chǎn)系統(tǒng)得整體出發(fā)，構(gòu)筑能防止所有能耗（災(zāi)害、不良、故障等）發(fā)生的機(jī)制，在包括生產(chǎn)、開發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售及管理部門在內(nèi)的所有部門，通過公司上層到第一線員工的全員參與和重復(fù)的小集團(tuán)活動(dòng)，最終達(dá)到0損耗的目的。
|
在設(shè)備綜合效率方面，追求時(shí)間效率、運(yùn)行效率和產(chǎn)品合格率的綜合效果。特別是以機(jī)器設(shè)備居多的工廠，TPM更是提升制造能力的有力武器。作為精益生產(chǎn)的一部分，TPM追求的終極目標(biāo)為零故障、零不良、零事故。
|
|
Poka Yoke
(防差錯(cuò)系統(tǒng))
|
poka-yoke(發(fā)音POH-kah YOH-kay - 防止錯(cuò)誤的日語)防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防（mistake-proofing），以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯(cuò)誤)。
|
在作業(yè)過程中，作業(yè)者不時(shí)會(huì)因疏漏或遺忘而發(fā)生作業(yè)失誤，由此所致的質(zhì)量缺陷所占的比例很大，如果能夠用防錯(cuò)法防止此類失誤的發(fā)生，則質(zhì)量水平和作業(yè)效率必會(huì)大幅提高。
1、防錯(cuò)法意味著“第一次把事情做好
2、提升產(chǎn)品質(zhì)量，減少由于檢查而導(dǎo)致的浪費(fèi)
3、消除返工及其引起的浪費(fèi)
|
|
Pull System
(拉動(dòng)系統(tǒng))
|
企業(yè)以訂單的要求為出發(fā)點(diǎn)即要求企業(yè)由后向前全面安排生產(chǎn)后一道生產(chǎn)程序決定前一道生產(chǎn)程序的內(nèi)容。
一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動(dòng)生產(chǎn)力求能夠消除過量生產(chǎn)，它也是組成一個(gè)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。
|
適用于小批量多品種的生產(chǎn)方式。核心就是一個(gè)目標(biāo)管理問題，當(dāng)我們我了目標(biāo)——就是一個(gè)訂單，我們?nèi)绻ネ瓿桑鯓咏M織，層層拉動(dòng)，完成目標(biāo)——完成訂單。
在拉動(dòng)系統(tǒng)中，無論是否在同一個(gè)工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開始生產(chǎn)。這與推動(dòng)生產(chǎn)是完全相反的。
|
|
VSM
（價(jià)值流圖分析）
|
價(jià)值流圖（value stream mapping）是是用一張紙、一支筆順著物料和信息的流程收集關(guān)鍵數(shù)據(jù)，表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表，并進(jìn)行分析的工具。它有助于全面觀察和理解產(chǎn)品通過價(jià)值流過程時(shí)的物料流動(dòng)和信息流動(dòng)，以及其中的增值和非增值活動(dòng)，從而發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確定需要改善的地方，更容易找出問題所在。為改善活動(dòng)定下一個(gè)藍(lán)圖和方向。同時(shí)也便于員工了解企業(yè)的狀態(tài)，提供參與改善的機(jī)會(huì)。價(jià)值流圖還可以避免只應(yīng)用個(gè)別的精益工具，進(jìn)行局部、孤立的改善。通過繪制現(xiàn)狀圖，設(shè)計(jì)理想狀態(tài)圖并盡快付諸實(shí)施，通過這種方法，可以全面的改善價(jià)值流，從而為客戶和供應(yīng)商帶來最大的利益。
|
應(yīng)用于分析企業(yè)生產(chǎn)流程，即從供應(yīng)商出貨起到顧客收貨為止的整個(gè)價(jià)值流的分析和改善。價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰⒉⒔o它賦予價(jià)值的全部活動(dòng)。這些活動(dòng)包括：從概念到設(shè)計(jì)和工程、到投產(chǎn)的技術(shù)過程，從訂單處理、到計(jì)劃、到送貨的信息過程，和從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程，以及產(chǎn)品全生命周期的支持和服務(wù)過程。在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率，產(chǎn)品增值比率，交貨時(shí)間，工廠場(chǎng)地利用面積方面，將會(huì)產(chǎn)生顯著的改善效果。
• 明確改善目標(biāo)，使公司的收效更大和更耐沖擊；
• 對(duì)物料流和信息流的關(guān)系有更好的理解；
• 使全部生產(chǎn)流程的改善透明化，替代只實(shí)現(xiàn)單一過程的改善；
• 通過物料流和信息流從“大門到大門”的形式建立起實(shí)施精益的有效基礎(chǔ)；
• 給操作員、工程師和管理者提供一個(gè)共同的語言和工作程序，來進(jìn)行持續(xù)改善。
|
|
SIPOC流程圖
|
SIPOC （SUPPLIER-INPUT-PROCESS-OUTPUT-CUSTOMER）（供應(yīng)商，流程輸入，流程，流程輸出，顧客確認(rèn)） 圖是用于過程管理和改進(jìn)的一門最常用的技術(shù)，經(jīng)常作為識(shí)別核心過程的首先方法。
|
SIPOC圖能在一張簡(jiǎn)單的圖是展示出一組跨職能部門界限的活動(dòng)。不論一個(gè)組織的規(guī)模有多大，SIPOC圖都可以用一個(gè)框架來勾畫其業(yè)務(wù)流程。有助于保持“全景”視角，還可以向全景中增加附加細(xì)節(jié)。流程圖認(rèn)清企業(yè)的工作過程和流程中的問題。改善工作流程，清除無價(jià)值的工作任務(wù)并縮短周期時(shí)間。通過流程分析發(fā)現(xiàn)問題“找出瓶徑”減少以至徹底消除流程中的“無價(jià)值活動(dòng)”監(jiān)督`循環(huán)，提升生產(chǎn)效率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
|
|
單件流
（One piece flow）
|
單件流包括幾個(gè)要素：
1.每次生產(chǎn)和轉(zhuǎn)移一個(gè)、或一個(gè)固定的小批量（如一箱）零件；
2.盡可能的連續(xù)流動(dòng)
3.上下工序剛剛好的銜接。
|
適用于：
1.簡(jiǎn)化現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃和調(diào)度管理
2.管理決策下放，提高例外事件的響應(yīng)速度，發(fā)揮職工的創(chuàng)造性
3.及時(shí)的發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷，防止成批不合格品的出現(xiàn)
4.縮短生產(chǎn)提前期
5.減少庫存和在制成本
6.減少工作地占用的面積
|
|
柔性化生產(chǎn)
|
柔性生產(chǎn)方式的含義主要包括兩個(gè)方面：生產(chǎn)量的柔性和時(shí)間的柔性。一般說來，柔性生產(chǎn)的柔性應(yīng)該正比于銷售量的自由變化幅度，反比于能夠?qū)崿F(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對(duì)應(yīng)的時(shí)間。
|
柔性生產(chǎn)方式適用于品種很多、批量很小、交貨期嚴(yán)格的訂單生產(chǎn)。
1.生產(chǎn)量的柔性
工廠在組織生產(chǎn)前通過市場(chǎng)調(diào)研，預(yù)測(cè)出市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求量，并以此為依據(jù)設(shè)計(jì)生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力。但是，由于市場(chǎng)需求是千變?nèi)f化的，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力很難與市場(chǎng)的實(shí)際需求完全吻合，這就需要設(shè)計(jì)柔性的生產(chǎn)量。
2．時(shí)間的柔性
當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)生改變的情況下，生產(chǎn)線上生產(chǎn)量的調(diào)整是需要一定時(shí)間的。例如，生產(chǎn)線生產(chǎn)某種產(chǎn)品的能力原來為每月500噸，現(xiàn)在要調(diào)整為每月生產(chǎn)800噸，這就需要一定的時(shí)間來完成生產(chǎn)能力的變化。因此，柔性的生產(chǎn)方式還體現(xiàn)在時(shí)間的柔性上。
通過對(duì)生產(chǎn)制造部門的設(shè)備、工序編排的柔性化，就可以使這兩種方式并行存在，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
此外，企業(yè)還應(yīng)該使人員訓(xùn)練和變動(dòng)也具有柔性：人員訓(xùn)練具有柔性，就可以培養(yǎng)出多能工；人員變動(dòng)具有柔性，就可以根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性的增加或減少生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。需要注意的是，JIT與勞動(dòng)市場(chǎng)的自由化是相互配套的，沒有自由勞動(dòng)力的交換市場(chǎng)，JIT的柔性化是不可想象的。
|
|
Takt 節(jié)拍
|
takt 是一詞是德語的指揮,用以調(diào)節(jié)演奏的節(jié)奏，T/T 節(jié)拍時(shí)間﹐根據(jù)客戶需求量與工廠可供時(shí)間所得之生產(chǎn)節(jié)拍，即是瓶頸站時(shí)間也是可滿足客戶需求的生產(chǎn)節(jié)拍。
|
1.生產(chǎn)節(jié)拍對(duì)生產(chǎn)的作用首先體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)的調(diào)節(jié)控制，通過節(jié)拍和生產(chǎn)周期的比較分析，在市場(chǎng)穩(wěn)定的情況下，可以明確需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)，從而采取針對(duì)性的措施進(jìn)行調(diào)整。
2.生產(chǎn)節(jié)拍應(yīng)用的另一個(gè)作用是能夠有效防止生產(chǎn)過剩造成的浪費(fèi)和生產(chǎn)過遲造成的分段供應(yīng)不連續(xù)問題，并確定工序間的標(biāo)準(zhǔn)手持品數(shù)量。
3.生產(chǎn)節(jié)拍的使用將會(huì)使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)規(guī)律化，達(dá)到生產(chǎn)活動(dòng)的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)定置管理，并作為現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)效率改善的依據(jù)。
|
|
OEE設(shè)備綜合利用率
|
國際上對(duì)OEE的定義為：OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局設(shè)備效率）的縮寫，它由可用率，表現(xiàn)性以及質(zhì)量指數(shù)三個(gè)關(guān)鍵要素組成 ，即：
1.可用率=操作時(shí)間 / 計(jì)劃工作時(shí)間
2.表現(xiàn)性=理想周期時(shí)間 / （操作時(shí)間 / 總產(chǎn)量）=（總產(chǎn)量 / 操作時(shí)間）/ 生產(chǎn)速率
3.質(zhì)量指數(shù)=良品/總產(chǎn)量
質(zhì)量指數(shù)考慮質(zhì)量的損失，它用來反映沒有滿足質(zhì)量要求。
|
實(shí)踐證明OEE是一個(gè)極好的基準(zhǔn)工具，通過OEE模型的各子項(xiàng)分析，它準(zhǔn)確清楚地告訴你設(shè)備效率如何，在生產(chǎn)的哪個(gè)環(huán)節(jié)有多少損失，以及你可以進(jìn)行那些改善工作。長期的使用OEE工具，企業(yè)可以輕松的找到影響生產(chǎn)效率的瓶頸，并進(jìn)行改進(jìn)和跟蹤。達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的，同時(shí)使公司避免不必要的耗費(fèi)。
|
|
均衡化生產(chǎn)
|
即在向前工序領(lǐng)取零件時(shí)應(yīng)均衡的使用各種零部件，實(shí)現(xiàn)混流生產(chǎn)，這就需要產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量及種類都保持均衡，防止可能出于每一時(shí)間段內(nèi)集中領(lǐng)取或生產(chǎn)同一種零件，而造成前、后方工序的閑忙不均，及由此引起的生產(chǎn)混亂。
|
生產(chǎn)均衡化的好處：
1.零部件的使用量安定化
2.負(fù)荷安定化
3.庫存減少
4．應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力提高
|
|
看板管理
（kanban）
|
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進(jìn)行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時(shí)也被稱作看板生產(chǎn)方式。
一旦主生產(chǎn)計(jì)劃確定以后，就會(huì)向各個(gè)生產(chǎn)車間下達(dá)生產(chǎn)指令，然后每一個(gè)生產(chǎn)車間又向前面的各道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，最后再向倉庫管理部門、采購部門下達(dá)相應(yīng)的指令。這些生產(chǎn)指令的傳遞都是通過看板來完成的。
|
看板最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的。經(jīng)過近50年的發(fā)展和完善，目前已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮著重要的機(jī)能。
1.生產(chǎn)及運(yùn)送工作指令
2.防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送
3.進(jìn)行“目視管理”的工具
4.改善的工具
|
|
TQM
|
就是企業(yè)組織全體職工和有關(guān)部門參加，綜合運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)和管理技術(shù)成果，控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的全過程和各因素，經(jīng)濟(jì)地研制生產(chǎn)和提供用戶滿意的產(chǎn)品的系統(tǒng)管理活動(dòng)。
為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效的體系。
|
縮短總運(yùn)轉(zhuǎn)周期
降低質(zhì)量所需的成本
縮短庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間
提高生產(chǎn)率
追求企業(yè)利益和成功
使顧客完全滿意
最大限度獲取利潤
|